Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов

Многие проекты, проводившиеся в России и мире, были связаны с моделированием бизнес-процессов, анализом и реорганизацией этих процессов. Подобные проекты назывались «моделирование и реорганизация бизнес-процессов компании», «реорганизация бизнес-процессов и подготовка к автоматизации предприятия» и т.д. Часто в силу многих причин эти проекты оказывались неудачными, особенно когда определяли неразумно короткие сроки для их выполнения. Так, руководство одной из крупных компаний (более 2000 человек персонала) холдинга поставило задачу группе из шести человек «перевести предприятие на процессный подход к управлению» за четыре месяца. В другой организации описали огромное количество бизнес-процессов вплоть до детального уровня, а дальше не знали, что с ними делать. Можно приводить много примеров неудачных проектов и невозможности проведения сертификации системы менеджмента СМК. Наиболее значимыми для таких проектов являются следующие причины:
• отсутствие лидерства руководителя, прямо прописанного в восьми принципах менеджмента качества МС ИСО 9000:2000;
• отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованности и участия руководства;
• некорректная постановка целей проекта, непонимание сути и реальных возможностей процессного подхода;
• попытки решить проблемы без участия руководителей и менеджеров организации силами рабочей группы;
• отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов;
• неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-процессов;
• оторванность от проекта среднего звена управления;
• недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри организации;
• сопротивление Персонала организации изменениям.
Первой наиболее серьезной причиной неудач проектов является отсутствие команды управленцев верхнего уровня, непонимание руководством процессного подхода к управлению, нежелание что либо реально менять в организации, может просто купить сертификат. На наш взгляд, причины неудач проектов на 80% обусловлены человеческим фактором и среди них на 70—80% — недостаточным участием «первого лица» в этом процессе. Заказчиком данного проекта может выступать только он и никто другой, иначе сначала высшее руководство, а затем руководители среднего уровня будут воспринимать проект как дополнительную обузу и саботировать его. Кроме того, сеть бизнес-процессов уникальна для каждой организации, строится в соответствии с реальным распределением обязанностей между руководителями подразделений и, соответственно, может зависеть от персональных возможностей. Реальное, а не «классическое» распределение ответственности и критерии эффективности управления процессами определяет только генеральный директор, да и в том случае, если он является реальным заказчиком описания регламентации процессов.

Статья размещена при поддержке сайта Альтернативные источники энергии